Příběh zkušeného podnikatele: Rodinný pivovar Bernard

Příběh o podnikání

Původním oborem svého vzdělání byl přitom Stanislav Bernard pivovarnictví hodně vzdálen. Po gymnáziu pokračoval na Vysoké škole dopravy a spojů v Žilině studiem oboru elektrická trakce a energetika v dopravě. Ne že by zrovna po takovém oboru toužil, ale vzhledem k poskvrněnému kádrovému profilu (otce vyloučili z KSČ) byl rád, že se vůbec na nějakou vysokou školu dostal. „Svým založením technik příliš nejsem. Ani co do manuální stránky, ani co do způsobu myšlení. Jsem svým vnitřním nastavením blíže k oborům, jako je obchod a marketing,“ říká. Studium ale úspěšně zvládl, přestože ho studovaný obor nijak zvlášť za srdce nechytl.

Cesta k podnikání

Když končil školu, psal se rok 1980. Kdyby mu někdo v té době řekl, že za deset let začne budovat vlastní firmu, asi by se jen usmál. Pojem soukromé podnikání byl v rámci v té době stále ještě vládnoucí komunistické ideologie takřka sprostým slovem, který nešel ani trochu dohromady s vizí beztřídní společnosti, k níž jsme měli podle komunistických ideologů dospět. Tomu, že za pět let přijde v Sovětském svazu Gorbačov s perestrojkou, v jejímž rámci bylo v omezené míře povoleno i soukromé podnikání – a že podle jeho vzoru povolí drobné živnosti i čeští soudruzi – počátkem 80. let ještě nic nenasvědčovalo. A tomu, že za devět let se celý tehdejší „socialistický tábor“ zhroutí a nastane fáze „budování kapitalismu“, už nenasvědčovalo vůbec nic.

Mladý, čerstvě dostudovaný dopravní inženýr začínal jako konstruktér v Sigmě Dolní Benešov a od roku 1985 pokračoval jako vedoucí oddělení zlepšovacích návrhů a vedoucí odboru technického provozu v ostravském obchodním domě PRIOR. V „sametově revolučním“ období kolem roku 1989 pracoval v Textilu Ostrava jako vedoucí oddělení technického provozu. Po sametové revoluci chtěl přispět svým dílem k vybudování nových demokratických struktur a stal se úředníkem tehdejšího Okresního národního výboru Opava (později okresního úřadu Opava), byl místopředsedou ONV pro ekonomiku. Zároveň se ale už v té době pustil do samostatného podnikání. Spolu s několika přáteli založil v roce 1990 vydavatelství Region, které začalo vydávat stejnojmenný nezávislý okresní týdeník. Bernard působil ve vydavatelství jako jednatel a výkonný ředitel. Pak ho ale souhra náhod přivedla k rozhodnutí, jež zcela změnilo jeho dosavadní směřování.

Nejistota a riziko

Stanislav Bernard se toho nápadu chytil. Chtěl se pustit do podnikání naplno – a tohle byla příležitost. „Mně osobně až tak nezáleželo na tom, zda to bude pivovar nebo něco jiného. Bylo krátce po revoluci a já měl, podobně jako mnoho jiných lidí v té době, chuť něco dělat – ne jen tak tím vším proplouvat, ale vzít něco skutečně pevně do rukou a začít to dělat na vlastní účet, svobodně a po svém,“ vzpomíná. A tak společně s Josefem Vávrou a třetím tehdejším společníkem Rudolfem Šmejkalem humpolecký pivovar nakonec úspěšně vydražili – ovšem za cenu několikanásobně vyšší, než byla jeho účetní hodnota. „Vyvolávací cena pivovaru se rovnala účetní hodnotě devět a půl miliónu korun. Nakonec jsme ho vydražili za 47 miliónů, k tomu bylo nutno přičíst ještě zásoby, takže dohromady jsme zaplatili 52 miliónů při již zmíněné účetní hodnotě 9,5 miliónu,“ vzpomíná Stanislav Bernard s úsměvem. Za tyhle obrovské peníze získali zchátralou ruinu. „Neumím moc vysvětlit, proč jsme do toho tenkrát šli. Snad proto, že jsme příliš nehleděli na výhodnost oné investice, ale vnímali jsme ji jako příležitost, jak začít něco dělat“, uvažuje Stanislav Bernard o pohnutkách, které ho vedly k tak riskantnímu kroku.

V té době už měl rodinu, jeho dvěma dětem bylo 14 a 16 let. Manželka ho ale v jeho „hazardu“ podpořila. „Musím říct, že manželka se k celé věci postavila naprosto skvěle, vzala to spíš jako příležitost, že mohu něco dokázat, než jako problém,“ říká Bernard. „Pomiňme, že to, co jsme koupili, byla předražená ruina – pro nás to byla naše firma, se kterou jsme si mohli dělat, co jsme chtěli. To byl pro mě v počátcích našeho podnikání nejsilnější pocit – pocit obrovské osobní svobody. Navíc každé naše rozhodnutí mělo během krátké doby nějaký hmatatelný výsledek,“ dodává.

Úspěšná resuscitace

Začínat prakticky od nuly ve vysloužilém pivovaru nebylo snadné. Firmu bylo nutné doslova vzkřísit z mrtvých. Tomu odpovídal i způsob řízení. „Ze začátku jsme to tu museli řídit možná až „diktátorským“, způsobem, kdy jsme skutečně měli absolutní kontrolu nad vším. Jinak to ani nešlo. Protože my jsme tu firmu museli nejprve postavit na nohy,“ vzpomíná Bernard. Vedení firmy si Stanislav Bernard a Josef Vávra rozdělili – on se stará o ekonomickou stránku fungování pivovaru a marketing, Josef Vávra o výrobu piva.

Součástí „kříšení mrtvoly“ byly i velké investice do technologického zázemí zchátralého pivovaru. Bylo také nutné vybudovat značku. Od začátku v Humpolci vsadili na to, že nebude vyrábět levné pivo, ale prorazí kvalitou a originalitou v podobě nepasterizovaného piva vyráběného tradičním způsobem. Když vymýšleli, pod jakým jménem své pivo na trh přivedou, padl nápad na jméno Bernard. „Několik dní padaly různé návrhy, ale pořád jsme měli pocit, že to není ono. Pak Ruda Šmejkal navrhl mé jméno a já si uvědomil, že jako značka piva zní i vypadá docela dobře. A ani se nemusí překládat do cizích jazyků,“ říká Bernard. Na marketingové výzkumy a analýzy, jak trh značku přijme, nebyl čas. „Když mě Josef Vávra ujistil, že budeme vařit poctivé české pivo, řekl jsem - fajn, tak teda Bernard,“ vzpomíná Stanislav Bernard, jak se stal „tváří“ své firmy i jejího produktu. Ochota jít s kůží na trh se vyplatila – dnes je Bernard pojem. Jak pivo tohoto jména, tak ten, kdo za ním stojí.

V konkurenci molochů

Proměna zkrachovalé ruiny v dobře fungující pivovar netrvala dlouho. Na českou pivní mapu však s Rodinným pivovarem Bernard nepřibyl jen další z mnoha malých pivovarů, které jen stěží konkurují velkým hráčům. Ambice humpoleckých byly mnohem větší. A Stanislav Bernard vždy rád zkoušel dělat věci jinak, než jak se mělo za to, že by se dělat měly. Od počátku například chtěl, aby Bernard nebyl jen lokální, ale celostátní značkou. „Jednou jsem viděl na mostě na dálnici reklamu a napadlo mě, že bychom to taky mohli zkusit. Tehdy jsme byli snad druzí nebo třetí, co začali s reklamou na dálnici D1. Během tří týdnů se nám zdvojnásobil prodej a pivo Bernard najednou znali lidé z celé republiky,“ popisuje.

Když se ale majitelům podařilo dát pivovar dohromady a vytvořit známou značku, vypukla v oboru drsná cenová válka. Velké pivovary disponující zahraničním kapitálem nebo vysokými úvěry od bank začaly snižovat ceny, aby vytlačily z trhu konkurenci. Přinesly na trh také další praktiky – hospodské motivovaly k odběru jejich piva štědrými finančními pobídkami, kterým menší pivovary nemohly konkurovat. Stanislav Bernard se pustil do boje – ale ne jen za prosperitu svého podniku. Začal bojovat za obecné zlepšení podmínek pro přežití malých pivovarů. Dva roky po vydražení pivovaru v Humpolci založil Svaz malých nezávislých pivovarů a byl šest let jeho prezidentem. V prosinci 2000 dostal titul Pivovarská osobnost století, a to za úspěšný lobbing pro malé nezávislé pivovary. Jedním z jeho nejobdivuhodnějších počinů bylo prosazení nižší sazby spotřební daně pro malé pivovary, která platí dodnes.

Smlouva s ďáblem? Spíš s andělem

Pivovar Bernard se úspěšně rozvíjel v roli malého, ale velmi výrazného a šikovného hráče. Až dospěl na důležitou křižovatku. Další rozvoj už nebylo možné financovat pouze z vlastních zdrojů, chtělo to nový kapitál.  Stanislav Bernard neváhal a našel strategického partnera, kterým se stal belgický pivovar Duvel Moortgat, jehož produkce se dodává do 40 zemí světa.

Duvell Moortgat získal v Rodinném pivovaru Bernard poloviční podíl. Humpolecký pivovar tak získal peníze k akceleraci dalšího rozvoje a kapitálově silného partnera, který Stanislavu Bernardovi a jeho společníkovi Josefu Vávrovi do řízení firmy v podstatě nemluví. Přestože Duvel ve vlámštině znamená „ďábel“, pivovar s ďáblem v názvu se ukázal spíš jako anděl. „Samozřejmě, zavedly se pravidelné reporty, a jednou za čtyři měsíce se schází představenstvo, kde si vzájemně sdělujeme důležité novinky a probíráme důležitá rozhodnutí. Zároveň nám ale zůstala velká volnost v rozhodování. Kdybych měl teď možnost se vrátit zpět v čase, tak bych ten krok stejně udělal znovu.

Peníze nám hodně pomohly a zároveň jsme narazili na skvělého investora, se kterým dobře vycházíme, a který nám neříká, co kdy a jak máme dělat, a nijak nás neomezuje v našem rozvoji ani směru, kterým jsme se vydali,“ říká Bernard. O tom, že by prodal svůj podíl ve firmě úplně a jen si užíval vydělaných peněz, neuvažuje. „Znám ze svého okolí případy lidí, kteří vybudovali úspěšnou firmu, pak ji prodali a teď se baví tím, že jezdí na ryby, lezou po horách... a stačí jim to. Mně by ale určitě chyběla nějaká výraznější aktivita,“ uvažuje. „Pořád ještě mám pocit, že se máme jako firma kam posouvat. Neříkám, že bych každé ráno vstával s pocitem nadšení z toho, že mohu jít do práce, ale pořád si myslím, že je před námi ještě mnoho, co můžeme dokázat, že tahle práce má smysl.“

Malý velký pivovar

Dnes patří Rodinný pivovar Bernard k významným hráčům na českém pivním trhu. Za dobu své existence od roku 1991 po současnost uvařil více než 300 miliónů půllitrů piva. Pivovar nepoužívá pasterizaci a dostatečné trvanlivosti piva dosahuje pomocí mikrobiologické filtrace. Vaří sedm druhů piva, své pivo distribuuje přibližně do 1500 restaurací po celé České republice, vyváží ho na Slovensko, do Švédska, Polska, Norska, Chorvatska a Ruska a dalších států, třeba Austrálie. Obrat pivovaru se počítá na stovky milionů, čistý zisk v desítkách milionů, pivovar dává práci 140 zaměstnancům, dalších 25 je ve sladovně Bernard v Rajhradě, dalších deset v dopravní firmě.

Vést, ale nechat volné ruce

S rozvojem pivovaru se měnila i role Stanislava Bernarda. Dnes už by nebylo dobré chtít mít vše pevně ve svých rukou. Na začátku to bylo nutné, dnes by to bylo na škodu věci. „Máme tu celou řadu vzdělaných, schopných, férových a motivovaných lidí, kteří ze všeho nejvíc potřebují, abychom je nechali dělat, co umí a nedirigovali je,“ vysvětluje Stanislav Bernard. „Mou rolí je dnes hlavně přinášet své postřehy a nápady, o kterých pak diskutujeme, a určovat celkovou strategii, krátkodobou, ale především dlouhodobou. Už neřeším prkotiny, takové to každodenní provozní řízení firmy už jde dnes zcela mimo mě,“ dodává.

Růstu firmy je nutné přizpůsobovat i styl řízení – pokud to podnikatel nedokáže, firma nedopadne dobře. „Stále více pravomocí musíte delegovat, protože pokud to neděláte, začne vám brzy hrozit, že se z toho všeho zblázníte a hlavně – jakmile se vám cokoli stane, firma okamžitě padne. Protože lidé pak najednou bez šéfa netuší, co mají dělat,“ říká Bernard. „Důležité je, když firma roste, nastavit pravidla hry - firemní kulturu, firemní poslání a hodnoty, které tu všichni sdílíme – a dbát na to, aby byly dodržovány. A jak už jsem řekl – delegovat. Protože jinak je ta firma strašně zranitelná a dlouhodobě to nemůže fungovat,“ radí Bernard.